Зміст

Цифровізація судової системи ззовні виглядає як великі проєкти: реєстри, підсистеми, технічні завдання на мільйони. Проте значна частина реального ефекту досягається інакше — через зміни у внутрішніх процедурах органу, які не потребують ні закупівель, ні змін до законів.

Нижче — огляд пропозицій, поданих службовими записками: що саме пропонувалося змінити, який ефект це давало і на якій стадії перебуває. Без переказу самих документів: важливий не текст записки, а проблема, яку вона вирішує.

Паперове діловодство: найдорожча звичка

Найпростіший для розуміння напрям і водночас найпоказовіший.

Орган суддівського врядування має спеціалізовану систему електронного документообігу. Вона повноцінна: реєстрація, пошук, підготовка процесуальних документів, контроль виконання, передача до електронного архіву. Проблема була не у відсутності інструменту, а в тому, що його потенціал використовувався частково — паралельно з паперовим обігом.

Наслідки такого дублювання рахуються в гривнях. Публічні закупівлі показують масштаб: поштові послуги, обслуговування й ремонт офісної техніки, папір — сотні тисяч гривень щороку на процеси, які значною мірою могли б відбуватися без паперу.

Ефект від зміни підходу вимірювався на практиці. Перехід на формування запитів в електронному вигляді економить 10–15 хвилин робочого часу канцелярії на кожному документі: не потрібно друкувати, реєструвати паперову копію, забезпечувати відправлення. За один місяць таких запитів було підготовлено понад вісімсот — це приблизно 136 годин, тобто сімнадцять робочих днів роботи підрозділу документального забезпечення.

Що пропонувалося: привести Інструкцію з діловодства у відповідність до можливостей наявної системи, скасувати обов’язковий друк окремих категорій документів, перевести підписання рішень на кваліфікований електронний підпис, розширити електронну форму роботи з матеріалами справ.

Окремий аргумент, який не зводиться до економії: електронний документообіг — це інституційна стійкість. Орган, який працює з паперовими оригіналами в одній будівлі, зупиняється разом із цією будівлею. У місті, яке регулярно перебуває під обстрілами, це не абстрактне міркування.

Стан: підписання рішень кваліфікованим електронним підписом упроваджено в роботі однієї з дисциплінарних палат — вона підписує так усі свої рішення. Пропозиція полягала в поширенні цієї практики на весь орган.

Аналітичний відділ: спроможність, а не доступ

Право на доступ до державних реєстрів саме по собі не створює здатності цим доступом користуватися. Кілька десятків реєстрів, до яких є доступ, але немає підрозділу, який уміє зіставляти дані з різних джерел, залишаються просто переліком посилань.

Тому окремим напрямом стало створення відділу аналітичної роботи — підрозділу, який централізовано збирає відомості, працює з ресурсами, що потребують захищених робочих місць, зіставляє дані з різних джерел і готує аналітичні матеріали для ухвалення рішень.

Опрацьовувався повний комплект: положення про відділ, посадові інструкції завідувача й головних спеціалістів, методологія дослідження, порядок оформлення аналітичних завдань, навчальні матеріали з роботи з даними та відкритими джерелами.

Цінність тут не в самому факті створення підрозділу, а в централізації. Раніше ту саму роботу — кожен для себе, паралельно, дублюючи інших — виконували члени органу, їхні помічники та дисциплінарні інспектори. Централізація вивільнила час десятків людей для того, для чого вони й потрібні: правова оцінка й підготовка рішень, а не переписування даних між файлами.

Чесне застереження: концентрація великого обсягу ручної роботи в невеликому відділі — це не досягнення, а діагноз. Вона точно показує, що саме треба автоматизувати наступним.

Доступ до державних реєстрів

Напрям, який зайняв роки листування.

Закон надає членам органу право безпосереднього доступу до державних інформаційних ресурсів — без судового рішення й дозвільних процедур. Норма сформульована ясно, і жоден розпорядник даних її не заперечував.

Заперечували інше: підзаконне положення про конкретний реєстр містить вичерпний перелік користувачів, і органу в цьому переліку немає. Закон право надає — акт нижчої сили його не бачить.

Це типова проблема української цифровізації, і вона не технічна. Кожен розпорядник даних оберігає свій реєстр, бо за витік відповідає він, а за швидкість роботи іншого органу — ні. Стимули розставлені так, що обережність завжди вигідніша за співпрацю.

Що пропонувалося: приведення підзаконних актів у відповідність до закону, розроблення порядків електронної взаємодії, отримання доступу до модуля обміну та збору інформації, прискорення процедур надання доступу.

Стан: до частини реєстрів доступ отримано, і вони стали щоденним інструментом. Окремий результат — повний доступ до реєстру судових рішень не лише для членів органу, а й для працівників секретаріату та дисциплінарних інспекторів, тобто саме для тих, хто безпосередньо готує матеріали перевірок.

Керованість дисциплінарних проваджень

Два взаємопов’язані завдання, обидва вирішувані наявними засобами системи документообігу.

Пріоритизація. Закон і регламент вимагають розглядати справи з урахуванням пріоритетності й визначають типи пріоритетів — від справ, які можуть завершитися звільненням судді, до тих, що викликали значний суспільний інтерес. Положення прямо передбачає, що пріоритет встановлюється в системі документообігу. Проблема була в тому, що відповідного функціоналу система не мала.

Запропоноване рішення показове своєю ощадливістю: не замовляти нову розробку, а перевикористати наявний механізм контрольних карток, доповнивши його полями типу пріоритету, контрольної та фактичної дати завершення. Пріоритизація за своєю суттю і є формою контролю.

Відстеження строків. Загальна тривалість дисциплінарного провадження обмежена вісімнадцятьма місяцями, і сплив цього строку має однозначний наслідок — закриття провадження. Тобто пропущений строк означає, що справа не буде розглянута по суті незалежно від її обставин.

Пропозиція: налаштувати автоматичний розрахунок днів, що залишилися, виведення цієї величини в переліку справ, фільтри за виконавцем і кольорове підсвічування залежно від залишку часу, з попередженням щонайменше за півроку.

Супутня проблема, виявлена принагідно: система документообігу була налаштована «за замовчуванням» для всіх користувачів. Працівники різних підрозділів бачили однакові таблиці зі стовпцями технічної інформації, яку не могли використати. Це формувало хибне враження про недосконалість самої програми й відштовхувало від системного користування нею. Пропонувалося налаштувати профілі під конкретні посадові обов’язки.

Шаблонізація документів

Механізм шаблонів існував у системі документообігу задовго до того, як автоматизація документів стала популярною темою. Він дозволяє підтягувати дані з системи в документ, повертати введені відомості назад до бази, використовувати умовні конструкції, підписувати результат електронним підписом і автоматично реєструвати документ у справі.

Роками цим механізмом користувалися одиниці.

Тут повчальний сюжет, який виходить за межі одного органу: проблема цифровізації рідко полягає у відсутності технологій. Значно частіше — у тому, що наявною технологією ніхто не займається як окремим завданням. Немає власника процесу, немає шаблонів, немає навчання, немає вимоги користуватися.

Результат роботи: понад п’ятдесят шаблонів процесуальних та організаційних документів. Найпоказовіший приклад — типова ухвала про повернення скарги: підготовка скоротилася з однієї–двох годин до кількох хвилин. Зникає ланцюжок «роздрукувати — підписати ручкою — відсканувати — завантажити назад», який у багатьох органах досі вважається нормою.

Відповідальність за цифровий розвиток

Цифрові проєкти мають властивість не виживати без постійного власника. Поки цифровізація є додатковим навантаженням для кількох мотивованих людей, вона рухається зі швидкістю їхнього вільного часу.

Тому окремою темою кількох записок було запровадження посади заступника керівника секретаріату з питань цифрового розвитку (CDTO) — за аналогією з іншими органами державної влади.

Це не дублювання ІТ-підрозділу. ІТ-підрозділ забезпечує роботу техніки й систем. CDTO відповідає за архітектуру, пріоритети, зв’язок технічних змін із реальними діловими процесами й за координацію між органами, підприємством-адміністратором систем і міжнародними партнерами — щоб десять проєктів різних донорів не перетворилися на десять несумісних систем.

Суміжні пропозиції: визначення відповідальних за цифровізацію та за виконання заходів дорожньої карти.

Штучний інтелект: упорядкування, а не заборона

Констатація, з якої починалася пропозиція: працівники вже використовують ці технології, але роблять це неупорядковано, без урахування призначення конкретної моделі й з власних облікових записів. Заборонити означало б заплющити очі на реальність; залишити як є — прийняти ризики.

Пропонувалося впорядкувати: визначити, які завдання яким інструментом доцільно виконувати, забезпечити службові облікові записи замість особистих, установити порядок використання.

Окремо — рішення, яке знімає головне заперечення щодо чутливості даних: документ знеособлюється локальними засобами, персональні дані замінюються штучними значеннями, аналізується вже знеособлений текст, після чого виконується зворотна підстановка. Модель ніколи не бачить справжніх персональних даних. Знеособлення при цьому не потребує самого штучного інтелекту — з ним справляються регулярні вирази та локальне розпізнавання іменованих сутностей.

Принцип, який фіксувався в усіх матеріалах: остаточне рішення завжди ухвалює уповноважена людина.

Що з цього випливає

Якщо звести пропозиції разом, видно спільну рису: майже жодна з них не потребувала нових закупівель.

Пріоритизація — перевикористання наявного механізму контрольних карток. Відстеження строків — налаштування вже наявних полів. Шаблони — механізм, що існував роками. Електронний документообіг — повноцінне використання вже придбаної системи. Знеособлення — регулярні вирази.

Це і є найточніший діагноз стану цифровізації в публічному секторі. Основні втрати виникають не там, де бракує технологій, а там, де наявними технологіями ніхто не займається предметно: не описано процес, не призначено відповідального, не налаштовано ролі, не приведено інструкцію у відповідність до можливостей системи.

Друга спільна риса — ефект вимірюваний. Не «підвищення ефективності», а конкретні величини: сімнадцять робочих днів за місяць на одному типі документів, скорочення підготовки типової ухвали з двох годин до кількох хвилин, вивільнений час десятків працівників.

І третя: більшість змін починалася з пілоту в одному підрозділі. Практика, яка довела працездатність на обмеженій ділянці, аргументується значно легше, ніж концепція. Найлегше нові інструменти сприймали ті, хто прийшов на роботу вже після їх появи й не мав звички орієнтуватися на папір. Це підказує стратегію: перевчати важче, ніж навчати, тому кожен новий процес варто одразу запускати як безпаперовий.